İnovasyon: Müşterileriniz Gerçekte Ne İster?

İnovasyon sürecinde başarılı veya başarısız olmanız, müşterilerinizin tercihlerinin arkasında yatan nedenleri anlamanıza bağlıdır.

İnovasyon, çok uzun bir süredir liderler için önemli bir öncelik ve ciddi bir sıkıntı nedeni. McKinsey’nin kısa süre önce yaptığı bir ankete göre küresel şirketlerdeki liderlerin yüzde 84’ü inovasyonun büyüme stratejilerinde çok önemli bir unsur olduğunu söylemekle birlikte yüzde 94’ü organizasyonlarındaki inovasyon performansından memnun olmadığını belirtiyor. Birçok kişi, inovasyondan elde edilen sonuçların beklediklerinden daha yetersiz kaldığını vurguluyor.

Bir şirketin başarılı olması için ihtiyaç duyulan temel şey, müşterinin belli durumlar içerisinde görmeyi umduğu ilerlemeyi sağlamaktır. Birçok büyük şirket, müşteri hakkında verilere gereğinden fazla odaklanarak bu yalın ilkeyi gözden kaçırır ve başarısız olur. İşte bu umulan ilerlemeyi, “halledilmesi gereken iş” olarak tanımlıyoruz. Bir ürün satın almak aslında bir işi halletmemize yardımcı olduğu için onu “işe almak” anlamına gelir. Eğer işini iyi yaparsa benzer bir durumda o ürünü tekrar işe alma eğiliminde oluruz.
Ancak işi halledemezse, onu işten kovarız ve yerine bir alternatif ararız.

Hayatları Taşıma İşi

Bu konuyu daha iyi anlamak için örnek olarak bir rezidans firmasının satış ekibinin uzun yıllar önce geçtiği bir süreci ele alalım. Firma, piyasa fiyatlarına göre uygun ve iyi standartlarda bir rezidansın inşaatı aşamasında, dairelerinin satışını arttırmak için bir inovasyon danışmanı tutuyor. Bu noktaya dek bakmaya gelenler oldukça fazla olmasına rağmen çok azı satışa dönmekte ve piyasa analizlerine göre yapılması gereken her şey dört dörtlük durumda. Aldıkları geri bildirim ve önerilere göre “yere kadar camlar” ve başka eklemeler yapmalarına rağmen satış oranları değişmiyor ve şirket gerçek alıcılarla sadece bakanlar arasındaki fark çözemiyor.

İşe aldıkları inovasyon danışmanı farklı bir yaklaşım geliştirerek daireleri satın almayanlar değil, alanlarla konuşmaya başlıyor, adım adım karar alma süreçlerini dinliyor. Hepsi büyük evlerden küçülerek daha kompakt ama konfor avantajları olan bu yaşama geçiş yapmaları dışında bambaşka özelliklere sahipler ve karar vermede ortak sebep bulunmuyor. Bir şey dışında: Yer az olduğu için bırakmaları gerekecek eski yemek masasını ne yapacaklarına karar verdikten sonra evi satın almaları!

Başta bu ortak nokta anlamlı gelmese de derinleştikçe konu anlaşılıyor: Nadir de olsa bayram ve özel günlerde aile bir araya geldiğinde hep birlikte başına oturulan bu eski koca masa, duygusal bir anlama sahip ve öylece atılmak için fazla manevi değer taşıyor.

Müşteri açısından bakıldığında aslında iki seçenek var: biri daha konforlu ve kolay bir yaşama geçmek için büyük evlerini hemen şimdi satmak ve tüm eşyalarını ne yapacaklarına karar vermek, diğeri bunlarla uğraşmamak için şimdilik taşınmamak. Bu keşif sayesinde firma, baştan beri ilk defa bir daire alacak birine göre avantajlar sunduklarını fark ediyor. Kendilerinin ‘yeni-ev inşaatı’ işinde olduklarını zannederken aslında ‘hayatları taşıma’ işinde olduklarını anlıyorlar.

Müşterinin halledilmesi gereken işlerini doğru belirlediklerinde taşınma stresini azaltmaları gerektiği ortaya çıkıyor. Bunun üzerine satış stratejisi değişiyor ve sunulan hizmete küçük ama çok önemli detaylar ekleniyor. Mimari bir düzenlemeyle yatak odasını küçülterek salonda yemek masası için yer açmak, satın alan için taşıma hizmetleri sunmak, binada 2 yıl boyunca depo kullanım imkanı, eşyalara dair karar vermek için kullanılabilecek boş bir oda gibi değişikliklerle firma diğer rezidansların aklına bile gelmeyecek önemli bir avantaj kazanmış oluyor. Bu sayede 2007’de yaşanan krize döneminde dahi firma %25lik büyüme yaşıyor.

Yapılacak İşin Üstesinden Gelmek

Başarılı inovasyonlar, tüketicilerin sorunlarını çözmeye yardımcı olur. Sadece ihtiyaç duydukları ilerlemeyi sağlamaya değil, onları geri çekebilecek endişeleri de değerlendirir. Ancak şunu kesinlikle belirtmek gerekir ki “Halledilmesi Gereken İş” çok amaçlı kullanılacak bir slogan değildir. Yapılması gereken işler birbirinden farklı, karmaşık ve çok yönlüdür; bu yüzden her biri için belirgin bir tanıma gerekir. Bu sırada akılda tutulması gereken bazı ilkeler ise:

• “İş”, insanın belli bir durumda ulaşmayı istediği şeyi tanımlar.

Ancak bu hedef genellikle basit bir görevden daha fazlasıdır; kişinin oluşturmaya çalıştığı deneyimi de anlamak gerekir. Rezidans alıcılarından, küçülmeyi içeren yeni bir hayata geçiş arayışındakiler ile ilk evini satın alan birinin koşulları birbirinden tamamen farklıdır.

• İçinde bulunulan durum müşterinin karakterinden, ürün özelliklerinden, yeni teknolojilerden veya trendlerden daha büyük önem taşır.

Temeldeki işi anlamadan önce, iş geliştiriciler rezidans dairelerini ideal hale getirmeye odaklanırlar. Ancak yapmaları gereken yenilikleri müşterilerin içinde bulunduğu durum çerçevesinde ele aldıkları zaman, rekabet alanı tamamen farklı bir hal alır. Örneğin, rakiplerinin diğer yeni rezidanslar olduğunu zannederken, aslında müşterilerinin arada kaldığı diğer seçeneğin hiç taşınmamak arasında olduğunu anlarlar.

• Başarılı inovasyonlar, daha önce çözümü yetersiz olan veya hiç çözümü bulunmayan sorunları çözer.

Potansiyel rezidans alıcıları tek başına bir ev sahibi olmanın yarattığı zorlukları ortadan kaldıracak daha basit bir hayat arayışındaydılar. Bunu elde etmek için, mevcut evlerini satmanın yaratacağı strese katlanmak ve neyi ellerinde tutup neyden vazgeçecekleri hakkındaki yorucu seçimleri yapmak zorunda olduklarını düşünüyorlardı. Ya da bulundukları yerde kalıp yaşlandıkça daha de belirginleşecek sorunları görmezden gelebilirlerdi. Ancak belirtilen kriterleri karşılayan üçüncü bir seçenek müşterileri alıcıya dönüştürmede etkili oldu.

• İşler hiçbir zaman sadece işlevle ilgili değildir; sosyal ve duygusal yönleri çok güçlüdür.

Rezidans içerisinde yemek masası için bir alan yaratmak potansiyel alıcıların endişelerini azaltmaya gerçek anlamda yardımcı oldu. Masaya yeni bir ev bulamadıkları takdirde onu yanlarında götürebilirlerdi. Ve iki yıllık depolama alanına ve tesiste bir seçme odasına sahip olmak, rezidans alıcılarının neyi saklayacaklarına ve neleri atacaklarına karar verme konusunda biraz olsun endişelerini azalttı. Bu da büyük bir fark yaratmış oldu.

Bu ilkeler B2C bağlamında açıklanmış olsa da, işler B2B ortamında da aynı derecede önemlidir.

Teklifi Halledilecek İşler Çerçevesinde Tasarlamak

Yapılması gereken işi derinlemesine anlamak, müşterilerinizin neyi neyle takas edeceğini tahmin etmeye gerek kalmadan,
yenilik yapmayı mümkün kılar.
Nielsen’in 2012-2016 Breakthrough Innovation raporunda incelenen 20.000’den fazla yeni ürünün sadece 92’si ilk yılda 50 milyon dolar üzeri satış yapıp ikinci yılda da satış oranlarını sürdürebilmiştir. Listedeki isimler en başta rastgele görünebilir – International Delight Iced Coffee, Hershey Reese’s Minis ve Tidy Cats LightWeight ve fazlası – ancak ortak bir yanları var. Nielsen’e göre, başarılı olan markaların hepsi çok spesifik ve kötü performans gösteren bir işi hakkını vererek yerine getirmiştir.

International Delight Iced Coffee, insanların kafelerde yudumlamaktan keyif aldığı buzlu içecekleri evlerinde tüketmelerini sağlamıştır. Tidy Cats LightWeight kedi kumu sayesinde, milyonlarca kedi sahibini artık mağaza raflarından ağır, hacimli kutular satın alıp, arabalarına ve evlerine taşıma zorunluluğundan kurtarmıştır.

Peki, Hershey’s yıllardır bilinen fıstık ezmesi kabının bir başka versiyonu gibi görünen bir ürünle başarıyı nasıl yakaladı? Araştırmacılar işe Reese’in meraklılarının mevcut ürünü hangi ortamlar içerisinde tükettiklerini inceleyerek başladı. Araba sürerken, metro beklerken, dizi izlerken veya oyun oynarken orijinal paket çok büyük ve dağınık olmasından dolayı, bardak şeklindeki küçük paket ise tutuluşunun zorluğundan dolayı sıkıntı yaratıyordu.
Şirket, Reese’in daha küçük versiyonunun işlevine odaklanarak, Reese’s Minis’i yarattı. Tüketicinin tek bir elini kolayca daldırabileceği, kolay kapanıp açılabilen ve düz tabanlı bir kap ortaya çıkardılar. Böylece ilk iki yıllık satışlarda 235 milyon dolarlık satışı başarıyla gerçekleştirmiş oldular.

Ama halledilecek işler sadece işlevsel değildir. Oldukça kuvvetli duygusal ve sosyal boyutları da vardır.

Müşteri Deneyimi Yaratmak

Yapılacak işi belirlemek ve anlamak, müşterinin istediği ve premium fiyatı ödemeye razı olacağı ürünü oluşturmanın ilk adımıdır. Ürünün alımına ve kullanımına yönelik doğru deneyimleri oluşturmak ve daha sonra bu deneyimleri şirketin süreçlerine entegre etmek de çok önemlidir.

Bir şirket bunu başardığında, rakiplerin ona yetişmesi zorlaşacaktır. American Girl oyuncak bebeklerini ele alalım. Eğer on-oniki yaşlarındaki kız çocuklarıyla herhangi bir bağınız yoksa, bir insanın bir oyuncak bebek, kıyafetleri ve diğer aksesuarları için neden bu kadar çok harcama yaptığını anlayamayabilirsiniz. Ancak American Girl markası şuana kadar 29 milyon bebek satmıştır ve yıllık 500 milyon dolardan fazla satış yapmaktadır.

Peki, American Girl’ü bu kadar özel kılan şey nedir? Cevap bebeklerin kendisi değil. Bu sevimli ve sağlam oyuncaklar farklı giyim tarzlarına sahiptir ve farklı etnik kökenleri temsil ederler. Sevimli gözükmelerine karşın muhteşem oldukları da söylenemez. Yine de yaklaşık 30 yıldır oyun bebek pazarını domine etmekteler. Ürün veya hizmeti hiç kimse tam olarak kopyalayamıyorsa, ürünün kendisi uzun vadeli rekabet avantajının kaynağıdır.

American Girl’ün bu kadar uzun süredir hüküm sürmesinin sebebi aslında bebek değil bir deneyim satması. Bireysel bebekler ABD tarihindeki farklı zamanları ve yerleri temsil ettiği için farklı hikâyelere sahipler ve bu hikâyeleri anlatan bir kitapla beraber satılırlar. Kitapta bebeğin etnik kimliği, hayatında yaşadığı zorluklar ve şefkat, liderlik, sadakat, cesaret vb ile bunları aşma öyküsü anlatılır. Şirketin kurucusu Rowland, ergenlik öncesi kızların bu bebekleri hangi işi yapmak için işe aldıklarını iyi anlamıştır: Duygularını anlamak, oldukları kişiyi – kimliklerini, benlik hislerini, ırklarını ve kültürel geçmişlerini geçerli kılmak ve hayatlarındaki güçlükleri aşabileceklerini hissettirmek.

Oyuncak bebekler, kızlar için hayal güçlerini özgürce kullanmalarına, bebeğe sahip diğer kızlarla arkadaşlık bağlarını güçlendirmelerine ve anneleri/anneanneleriyle birlikte güzel anılar yaşamalarına fırsat tanıyan bir araçtır. Ebeveynler, yani alıcılar için oyuncak bebekler, kızlarının kendilerinden önce gelen kuşakların geçirdikleri mücadeleleri, güçlükleri, değerleri ve gelenekleri öğrenmelerine bir pencere açmaktadır.

Rowland ve ekibi bu deneyimi mükemmelleştirecek her detayı özenle belirlemiş, ambalajdaki küçük kıza özel hissettirecek banttan, oyuncakların satılacağı özel noktalara ve tamir edileceği hastanelere kadar her şeyi tasarlamıştır. Tüm rakip girişimlere rağmen American Girl pazarı yıllar boyunca domine edebilmiştir. Rowland’a göre bunun sebebi rakipler ‘oyuncak bebek işinde’ iken, o kızların oyuncak bebeklerde asıl değer verdiği şeyi asla gözden kaybetmemiştir: İmkan sağladığı deneyimler, hikayeler ve bağlantılar.

Süreçleri Hizalamak

Bulmacanın son parçasını ise süreçler oluşturur: Halledilecek işleri desteklemek için şirketin hangi işlevleri sürece entegre edeceği. Süreçleri görmek genellikle zordur, ancak çok önemlidirler. Süreçler bir kuruluşun konuşulmamış kültürünün kritik bir parçasıdır. Takımdaki herkese “bizim için önemli olan iş bu” derler. Bu yüzden süreçlerin, “halledilmesi gereken iş” etrafında odaklanması takımdaki herkese net bir şekilde rehberlik eder. Bu, bir şirketin onu başarıya ulaştıran öngörüleri unutup istemsizce yön değiştirmesinin önüne geçmek için basit ve güçlü bir yoldur.

Birçok kuruluş farkında olmadan tutarsız sonuçlar doğuran inovasyon süreçleri tasarlamıştır. Veri açısından zengin modelleri derlemek için zaman ve para harcamalarının sonucunda analiz konusunda ustalaşmalarına rağmen tahminlerinde hata yaparlar. Ancak aslında firmalar bu yöntemle ilerlemek zorunda değildir. Müşterilerin “halledilmesi gereken işler”ini tanımlayarak süreci başlatırsanız, inovasyon çok daha öngörülebilir ve kârlı olacaktır.

Birçok organizasyon farkında olmaksızın tutarsız ve beklentiyi karşılamayan inovasyon süreçleri tasarlarlar. Zamanlarını ve paralarını veri bakımından zengin modeller oluşturmaya harcar, durumu çok iyi tarifler hale gelirler ama öngörüde bulunmakta başarısız olurlar. Ama şirketlerin bu yolu izlemesine gerek yok.
İnovasyon bundan çok daha öngörülebilir ve karlı olabilir. Bunun için sadece müşterinizin halletmeye çalıştığı işleri tanımlamak gerekir. Bu bakış açısı olmadan inovasyon başarısı rastgele deneme yanılmaya mahkum. Bu bakış açısıyla ise şansa bel bağlamayı rakiplerinize bırakabilirsiniz.

İleri Okuma Kaynağı: https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done